Екатерина Петрова,

финансовый директор компании ИВК

"новых инновационных наработок хватит не более чем на 2-3 года, поэтому придется восполнять упущенное время..."

...наша компания занимается производством и поставкой вычислительной техники и разработкой ПО для государственных структур. С одной стороны, это гарантированный заказ, а значит работа для наших сотрудников и загрузка производства. Однако драматичность нынешней ситуации заключается в том, что часть контрактов мы заключили в прошлом году по фиксированным ценам, а существенную долю компьютерных комплектующих и периферийных устройств приходится закупать у компаний, которые приобретают их за доллары США за рубежом. Соответственно, закупочные цены привязаны к текущему курсу валюты. За время финансовых потрясений курс рубля по отношению к доллару США снизился в 1,5 раза, что ставит нас в весьма сложную ситуацию. Пересматривать цены по уже заключенным контрактам государственные структуры не имеют возможности, при этом платить больше 40 процентов аванса не позволяет закон о госзакупках. Окончательный расчет за поставку производится только после ее завершения, зачастую спустя несколько месяцев.

По вполне понятным причинам поставщики импортного оборудования и комплектующих все свои цены привязали к доллару. Даже в том случае, когда предоставляются отсрочки платежей, рублевую цену они фиксировать не могут. С другой стороны, банковские кредиты сегодня очень дороги и практически недоступны - им не до реального сектора. В итоге получаются большие "ножницы". Как выполнить госзаказ и остаться на плаву в такой ситуации - сложный вопрос. Однако мы все же предпринимаем некоторые действия.

Во-первых, мы сокращаем операционные расходы, урезаем маркетинговый бюджет, откладываем капитальные вложения. Во-вторых, стараемся отказаться от любых лишних затрат и издержек, не связанных с производственной деятельностью компании. Единственная статья затрат, не претерпевшая изменений, - это персонал, который сокращать мы пока не планируем, поскольку люди - самый ценный актив компании.

В период кризиса мы активизировали работу с дебиторами, стараемся максимально быстро собрать задержанные платежи.

Следует отметить, что со стороны государства есть понимание этой проблемы. Так, первый вице-премьер Сергей Иванов осенью заявлял о том, что для поддержки предприятий, выполняющих гособоронзаказ, нужно решить вопрос об увеличении размера авансирования. Оптимальным для нас было бы увеличение до 100 процентов, чтобы застраховать поставщиков хотя бы от курсовых рисков. В противном случае придется пересмотреть и сократить многие перспективные инвестиционные программы до лучших времен и переключиться на стратегию выживания. Ведь инновации требуют серьезных капиталовложений и времени. Кроме того, развитие технологий - процесс непрерывный. По мере отступления кризиса IT-компаниям придется восполнять упущенное время, так как старые заделы, доставшиеся в наследство от советских времен, себя уже исчерпали, а новых наработать успели мало, и хватит их не более чем на 2-3 года.

Рустам Калько,

генеральный директор компании "Профессиональные и торговые автоматы"

"в кризис взаимопонимание между заказчиком и поставщиком достигается даже быстрее..."

...безусловно, в ситуации кризиса взаимодействие с поставщиками корректируется: меняются условия оплаты, устанавливаются скидки и т.д. Но все же принципиальных изменений в отношениях с нашими основными партнерами пока нет. Ведь с ними нас связывают давние и стабильные связи, в сохранении которых одинаково заинтересованы обе стороны. Более того, развитие кризиса и его глобальный характер привели к тому, что понимание достигается даже быстрее, а иностранные поставщики стали гораздо больше ценить своих постоянных партнеров в России.

Наша компания продает европейское вендинговое оборудование, и негативная динамика курсов валют, естественно, требует коррекции ценовой политики. Так, нам пришлось зафиксировать цены на оборудование в евро, что не очень удобно для наших клиентов. Но одновременно мы разработали целый ряд специальных программ, позволяющих разным категориям потребителей существенно снизить начальные затраты. Причем эти программы позволяют покупателю не просто получить скидку или рассрочку. Мы сознательно идем на то, чтобы значительную часть затрат покупатель смог профинансировать из прибыли, то есть по существу наша компания разделяет с клиентом риски его бизнеса. Кроме того, у этой программы есть не только финансовый, но и мощный психологический эффект, который заключается в том, что клиенты видят нашу уверенность в перспективах своего бизнеса. Поэтому программа "убивает двух зайцев": укрепляет лояльность существующих клиентов и упрощает вхождение в бизнес новых предпринимателей.

В этом году достаточно серьезным сокращениям подвергся маркетинговый бюджет. Но этот шаг нам дался довольно просто, поскольку мы можем опираться на известность бренда наших европейских партнеров, который имеет устойчивую положительную репутацию на территории России в секторе профессионального вендинга. Поэтому от крупных имиджевых мероприятий мы пока решили отказаться, смещая приоритеты маркетинга и перенаправляя рекламно-маркетинговый бюджет в сторону применения "быстрых" инструментов привлечения новых клиентов.

Неизменным приоритетом является сохранение и развитие компании даже в условиях кризиса. А без квалифицированной сплоченной команды это невозможно. Мы целенаправленно привлекали в компанию высококлассных специалистов и считаем сохранение коллектива основной задачей. Поэтому работа с существующими сотрудниками кардинальных изменений не претерпела. Пока оптимизация затрат коснулась только оплаты мобильной связи: мы не отменили ее вовсе, однако урезали оплачиваемый лимит, приведя его в более точное соответствие с фактическими потребностями для эффективной работы на своем участке. В то же время мы полностью пересмотрели план привлечения новых сотрудников, убрав все вакансии, которые сейчас не являются остро необходимыми.

В будущем мы запланировали пересмотр и корректировку арендных отношений, однако на сегодняшний день ситуация с арендой продолжает оставаться стабильной и приемлемой.

И все же кризис предоставил нам и новые возможности для развития. Сегодня все больше высокооплачиваемых сотрудников компаний, столкнувшись с угрозой увольнения или резкого снижения зарплат и премий, активно ищет способ трансформировать имеющиеся накопления в надежный дополнительный источник доходов. Некоторые из них - наши новые потенциальные клиенты, которые в другой ситуации могли бы ими и не стать.

Ольга Осина,

финансовый директор "TELE2 Россия"

"мы всегда строили работу так, как будто на улице кризис..."

...мы не принимали каких-либо специальных антикризисных мер. Причина одна: бизнес-процессы внутри компании всегда выстроены так, как будто на улице кризис. Например, компания не сокращает свой персонал - в этом нет необходимости, так как у нас и так минимальный штат. Более того, в связи с активным развитием в регионах TELE2 ищет профессионалов в различных областях, и наш раздел "Вакансии" на сайте не пустует никогда.

Кроме того, наша компания всегда использовала яркую, агрессивную, нестандартную рекламу. Все это позволяло выделиться на фоне общего рекламного шума и тратить намного меньше средств на коммуникацию, чем это делают другие участники нашего рынка. Поэтому я не могу сказать, что затраты на персонал, маркетинг и рекламу у нас были кардинально пересмотрены.

Что же касается взаимодействия с поставщиками и подрядчиками, то здесь также не произошло каких-то значимых изменений условий. Являясь крупной международной компанией, мы обладаем действующей политикой по закупкам, в соответствии с которой осуществляются любые закупки. В ней предусмотрены все основные условия контрактования, и мы внимательно следим, чтобы эти соглашения находили отражение во всех заключаемых нами договорах. В процессе закупок, осуществляемых в рамках той или иной формы тендера, мы стремимся получить товар или услугу интересующего нас качества по самой низкой цене, для чего тщательно оговариваем спецификацию, просим у подрядчиков существенных скидок или устраивающих нас условий.

Учитывая вышесказанное, я полагаю, мы изначально были хорошо готовы к кризисной ситуации и сейчас чувствуем себя достаточно уверенно.

Дмитрий Рябых,

генеральный директор Группы компаний "Альт-Инвест"

"мы нашли способ не сорвать ни на один день все свои основные платежи..."

...разразившийся кризис практически сразу обозначил для нас две основных проблемы. Первая - задержки платежей в ноябре-декабре, когда объем продаж и проектов изменился незначительно, но резко ухудшилась ситуация с оплатой. Вторая проблема возникла в январе: уменьшение инвестиционных программ привело к снижению спроса на наши услуги.

Соответственно возникшим проблемам наши ответные шаги строились в два этапа. В конце октября мы резко ужесточили политику бюджетного контроля в компании. Для этого было введено ежедневное подведение платежного баланса, в котором сразу вычислялись некоторые показатели ликвидности (абсолютная и быстрая ликвидность в недельном и месячном горизонте). Новые затраты принимались только в том случае, если они не нарушали предельные значения коэффициентов. Были введены приоритеты не только в исполнении платежей, но и в их планировании. Благодаря этому мы смогли не сорвать ни на один день все свои основные платежи - зарплату, аренду и т.п.

На сегодняшний момент наличие денег не вызывает опасений. Однако на фоне общего снижения оборотов появилась необходимость активно работать с различными владельцами инфраструктуры, "помогая" им осознать, что рыночные цены падают и надо реагировать на это падение. Так, нам удалось снизить затраты на аренду, на телекоммуникации, на проведение семинаров. Порой это требовало смены поставщика, а иногда удавалось договориться и с текущими. В целом, по моим оценкам, к марту рублевая сумма затрат на инфраструктуру у нас снизится на 30 процентов. Этого уже достаточно для того, чтобы выровнять финансовое положение.

Из списка статей затрат, предназначенных для снижения, сразу были исключены расходы на новые разработки и стратегический маркетинг. Наоборот, мы выпустили новую программу, пишем две книги и методическое пособие. Текущих доходов компании это, конечно, не увеличивает, но только так можно работать с ожиданием лучших времен. Да и вообще так веселее.

Иван Пирожков,

финансовый директор холдинга АНКОР

"ряд крупных столичных девелоперов имеют "неформальные" договоренности об удержании условий аренды..."

...в IV квартале 2008 года, когда разразившийся кризис начал оказывать влияние на портфель наших заказов, мы собрали антикризисное совещание топ-менеджеров, на котором была поставлена задача найти резервы для оптимизации расходов и условий расчетов с поставщиками.

Одними из ключевых статей, по которым было принято решение искать пути для сокращения, были выбраны арендные платежи и телекоммуникационные расходы. Причем задача была - сократить их без ущерба для бизнеса.

Для этого мы приняли решение провести переговоры со всеми арендодателями во всех городах, где оперирует наша компания, а также организовать тендер по выбору провайдера телекоммуникационных услуг, который сможет предложить более льготные условия.

В расходах на аренду мы искали следующие возможности: получение скидок, изменение графиков платежей либо отказ/замену части помещений.

В ряде офисов нам удалось получить скидку. Те помещения, арендодатели которых не смогли проявить гибкость, мы поменяли на другие бизнес-центры. Ведь рынок недвижимости по ряду позиций значительно просел, что позволяет получить тот же уровень офисного помещения и сервиса за меньшие деньги. По итогам указанных мероприятий в среднем нам удалось сократить расходы на аренду примерно на 30 процентов. Это позволило сбалансировать бюджет.

Наиболее сложные переговоры были в Москве. Существует предположение, что ряд крупных столичных девелоперов имеют "неформальные" договоренности об удержании условий аренды. Однако оптимизировать часть расходов в Москве нам также удалось. И мы надеемся, что рынок позволит сделать арендодателей еще более гибкими в отношении клиентов. В связи с тем, что сейчас на рынке, пожалуй, впервые за несколько лет, арендодатели вынуждены упорно искать арендаторов, а не наоборот, мы планируем продолжить оптимизировать расходы по данной статье, поскольку, на наш взгляд, резервы в текущих условиях рынка недвижимости еще есть.

По расходам на телекоммуникационные услуги нам удалось в рамках тендера получить выгодные предложения, отличавшиеся в сторону уменьшения на 50-80 процентов. В итоге действующий провайдер согласился предложить аналогичные условия, в результате чего мы смогли сократить данную статью не только без ущерба для бизнеса, но и без замены провайдера.

"Консультант", N 5, март 2009 г.